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Los 7 Desperdicios en la Industria de Servicios

El Lean Management ya no es una novedad para los profesionales y principales gerentes a lo largo de las industrias de todo el mundo. Sin embargo, no abundan quienes pueden hacer una correcta asociación de los principios Lean a los servicios, provocando que se lo asocie a su primera fuente, el Lean Manufacturing.

El Lean es conocido principalmente por sus herramientas como el Just in Time, 5S, Gestión Visual, la Estandarización del trabajo y herramientas de desarrollo de la calidad, aunque también por desarrollos teóricos sobre los 7 desperdicios o 7 Mudas, acompañados de Mura y Muri. La literatura tradicional que inunda el mercado trata todos estos conceptos o herramientas de forma separada para ofrecer al lector o alumno alternativas de acción.

En los años de enseñanza universitaria y de capacitación profesional, esta sobreabundancia de lo que se supone que es el Lean me ha provocado necesitar desarmar conceptos aprendidos equivocadamente para recién luego poder volver a enseñar de la forma en que el Lean puede ser realmente desplegado y sus conocimientos pueden absorberse de forma plena.

Es importante en este punto establecer una clara cronología. Primero existió el análisis de los desperdicios en la industria de la manufactura, y en consecuencia de ello nacieron herramientas específicamente desarrolladas para tratar cada uno de los 7 desperdicios. No fue al revés, no fue de otra manera. Este concepto es un claro gamechanger, ya que sienta la base desde donde podemos aplicarlo a cualquier tipo de industria.

Analizamos entonces los desperdicios del rubro de los servicios, lo que sentará pie para desarrollar metodologías de trabajo orientadas a trabajarlas y minimizarlas de forma específica:

 

Sobreprocesamiento

Este desperdicio supone darle atributos al servicio, desarrollo o proyecto por encima de lo que el cliente necesita o está dispuesto a recibir. Uno podría pensarlo como que está siendo mejor que el promedio del mercado, o que el cliente lo recibirá con los brazos abiertos. Sin embargo, suele pasar todo lo contrario, con efectos negativos sobre la experiencia del cliente y sobre nuestra experiencia de trabajo:

  • Desde el minuto 0, este desperdicio pude provocar que el cliente no acepte nuestro presupuesto. Si no podemos leer desde el principio lo que el cliente necesita o espera recibir y presupuestamos lo que nosotros entendemos como “lo mejor” es muy factible que presupuestemos por encima del presupuesto del cliente. Esto suele desencadenar que el cliente no acepte las condiciones y busque por otro lado “Algo más barato”. Sin embargo, el cliente saldrá a buscar que alguien le presupueste lo que realmente valora a un precio acorde al valor que está buscando recibir. No busca “algo más barato”, busca un proveedor que entienda lo que necesita.
  • Mientras se trabaja, agregar más atributos a un producto porque “nos gusta dar servicio” a nosotros nos agrega costo y nos consume tiempo por algo que el cliente no valora. Esro resulta en muchas ocasiones tener que darle explicaciones al cliente sobre porqué hicimos lo que hicimos, ya que es algo que no esperaba, o incluso, en una decepción de nuestra parte al ver que el cliente no lo valora como nosotros lo esperábamos. Aunque técnicamente, es algo que el cliente nunca pidió recibir porque no o valoraba desde un principio. Entonces inyectamos costos al proceso por algo que el cliente no necesitaba y no estaba dispuesto a pagar, sin generar tampoco una reacción positiva. Desperdicio total.

 

Cambios

Algo increíblemente común a lo largo de los desarrollos de los proyectos de servicios son los cambios que se hacen sobre la marcha esto sólo provoca efectos negativos sobre las medidas de performance del servicio y el trabajo pudiendo terminar en pérdidas económicas y en una muy mala imagen de proveedor en el mercado.

  • Los cambios sobre lo inicialmente proyectado provocan que se pierda el foco totalmente de lo que el cliente valora y se comience a trabajar sobre factores poco importantes que poco hacen al núcleo de trabajo. Se alargan los tiempos, se pierde el dinero del presupuesto destinado a horas de trabajo en trabajo intrascendente y se pierde servicio. Puede perderse incluso el proyecto por completo si el cliente decide llevarlo a otro lado.
  • La participación del cliente en el proceso puede ser extremadamente riesgosa y uno de las principales causas en los cambios constantes del proyecto. Nuestro deber como proveedores serios es darle al cliente lo que necesita, no es satisfacer caprichos. Erróneamente creemos que al participar al cliente en la toma de decisiones generará un efecto positivo. Si creemos eso, automáticamente nosotros perdimos el foco de valor. El cliente quiere resultados y quiere saber que se está trabajando bien y en forma sobre su proyecto. Esto bajo ningún concepto es sinónimo de participar al cliente en la toma de decisiones si lo que eso provoca es que no se logren los resultados y la pérdida de foco.

 

Defectos

Los defectos están asociados a problemas de calidad. Un defecto se genera cuando el proceso, y en consecuencia el resultado, no fue capaz de producir respetando las especificaciones. Los retrabajos son uno de los peores castigos a la performance que puede sufrir un proyecto, ya que debería ser solucionado sin afectar al presupuesto inicial dado al cliente, un trabajo mal hecho debería correr por cuenta nuestra solucionarlo.

Un punto fundamental aquí es saber definir específicamente los requerimientos de calidad esperados por el cliente para poder otorgar un resultado en consecuencia de eso. Si no somos capaces de hacer un buen relevamiento de calidad incluyendo parámetros y métricas de resultado, los costos aumentarán exponencialmente al aumentar la probabilidad de generar un retrabajo.

En otro escenario, el cliente no se quejará, pero le hará saber a sus allegados su disconformidad con lo recibido y nunca volverá a contratarnos. El costo de este desperdicio es altísimo.

 

Esperas

Las esperas o demoras son un desperdicio total, lo único que suman es tiempo para poder entregar resultados, con lo cual sólo generan costos. Las demoras más típicas son:

  • Demoras en recibir datos o especificaciones: Muchas veces los proyectos se demoran en grandes medidas porque necesitamos recibir datos de los clientes que “no nos pasan”. Entonces, le cargamos este problema al cliente y nos quedamos con un sesgo de tranquilidad ya que no es responsabilidad nuestra que el cliente no nos pase los datos que necesita, ¿No? Totalmente falso. Si el cliente tuviera toda la información como para poder trabajar, ¿Para qué nos contrata? Parte de la razón por la que un cliente nos contrata es para hacer lo que antes no estaba pudiendo hacer. Nosotros debemos saber de antemano la información que vamos a necesitar para trabajar, e incluir dentro del proyecto una etapa de relevamiento y de obtención y procesamiento de información.
  • Demoras en procesar trabajo una vez que está habilitado el avance: Otro de los problemas más comunes radica en el hecho de efectivamente avanzar con los trabajos una vez que se encuentra todo dado como para poder seguir trabajando. La principal demora aquí, increíblemente, suele ser efectivamente darnos cuenta que podemos seguir trabajando. Es por eso que es fundamental contar con un mecanismo de alertas sobre los trabajos para poder minimizar las demoras en actuar.

 

Flujo

El flujo que recorre la información y las tareas de un proyecto pueden ser tanto la clave de un servicio de excelencia, como también la fuente de enormes desperdicios.

  • En procesos que involucran documentación y/o burocracia, resulta increíblemente normal el hecho de que un cliente tenga que pasar por numerosas oficinas para validar sus documentos, incluso algunas repetidas. Esto consume al cliente demasiado tiempo, recorrido, estrés, y recursos de forma totalmente innecesaria. Para nosotros, eso es todo menos dar servicio. Aquí el flujo de trabajo se encuentra totalmente descontrolado y los procesos fallan de forma absoluta. Es necesario trabajar sobre la regulación de flujo y actividades de forma urgente.
  • En procesos donde hay una cadena de varias personas realizando diferentes actividades del proyecto, suele suceder algo muy similar. Se pasan los trabajos tal vez incompletos, lo que obliga a una revisión, a mandarlo de regreso a la etapa anterior a ser controlado y terminado, sólo para volver a mandarlo y que el trabajo vuelva a la cola de espera. Un desperdicio total.

 

Relevamientos

Algo muy común son los servicios que involucran la realización de relevamientos en campo para poder relevar información para trabajar. En una situación eficiente, una programación de relevamiento debería ser suficiente para obtener los datos necesarios para poder trabajar. Sin embargo, suele ocurrir que se deben hacer múltiples relevamientos por cada etapa para poder ir recolectando la información que faltó en visitas anteriores. Caemos entonces en relevamientos excesivos. Cada relevamiento consume tiempo propio y del cliente. Agrega costo al proceso y aumenta los tiempos de entrega, es decir, castiga todas las variables de performance de un proyecto. Resulta muy importante definir y programar de antemano qué tipo de datos se quieren obtener y la forma de obtenerlos para poder hacer valer cada relevamiento al máximo. Para eso hay que tener claro lo que hay que hacer para desarrollar el proyecto, esto permite saber qué información debe ser relevada. Si nosotros no sabemos qué es lo que hay que hacer o saber, el cliente tampoco lo sabrá por nosotros. Esto originará nada más que costos excesivos para ambas partes y no sumará nada a los resultados que se buscan obtener.

 

WIP

El WIP es una medida de la cantidad de trabajos que se tienen en proceso en el sistema de trabajo. Cuando los trabajos que se tomaron, el WIP, supera la cantidad que efectivamente se puede procesar, genera automáticamente un aumento en los tiempos de entrega de resultados a los clientes, ya que se generará una gran cola de trabajos que no pueden ser procesados. A la vez, aumenta también todo el resto de los otros desperdicios al perder control sobre lo que efectivamente se puede hacer seguimiento.

Todos los sistemas están limitados por una capacidad de procesamiento. Por sobre encima de ello, comienzan las demoras, congestiones y pérdidas de servicio. No sólo hay que tener todo el resto de los desperdicios atacados, sino que debemos saber cuál es la capacidad de procesamiento y trabajo de los sistemas operativos de los proyectos y la capacidad de dar servicio, ya que, si no se corre el riesgo de prometer lo que no se puede cumplir y de estar saturado de trabajo, bajando el nivel de servicio que se da en promedio a todos los clientes existentes.

 

Los desperdicios son entonces la causa de donde vienen la mayoría de los problemas de todos los días. Es necesario identificarlos y poder trabajarlos para eliminarlos o minimizarlos bajo una filosofía ganadora de mejora continua. Sin esta mentalidad, los esfuerzos serán pequeños intentos que se perderán a lo largo del tiempo y sus efectos se disolverán. Sólo con un cambio filosófico y cultural los problemas pueden ser atacados efectivamente.

 

Ing. Federico García Montes.

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